1. Große Transformationen und der Preis der Konsequenz
Kürzliche habe ich über große Transformationsprozesse in Unternehmen geschrieben und darüber, wie sehr sie Neujahrsvorsätzen ähneln: ambitioniert gestartet, kommunikativ aufgeladen und am Ende doch oft weit hinter den Zielen zurückbleibend.
Dazu passt ein Gespräch, das ich kürzlich geführt habe und das mich noch länger beschäftigt hat: Mein Gesprächspartner war viele Jahre Manager in einem internationalen Großkonzern. Er galt als verlässlich, durchsetzungsstark, versiert in komplizierten Finanzthemen. Genau deshalb wurde er vom Vorstand ausgewählt, die Gesamtleitung eines riesigen Transformationsprojekts zu übernehmen. Es ging nicht nur um neue Strukturen, sondern vor allem um Einsparungen in Milliardenhöhe und um die Trennung von einer fünfstelligen Anzahl an Mitarbeitenden.
Die Botschaft an ihn war ausdrücklich und eindeutig: Ablehnen war keine Option. Erfolg hingegen würde ihm jede Tür im Konzern öffnen. Es kam anders.
2. Ein Projekt, viele Machtzentren
Wer große Konzerne kennt, weiß: Es gibt nicht „den“ Vorstand und nicht „die“ eine Gesellschaft. Es gibt Länderorganisationen, Funktionseinheiten, Geschäftsbereiche, unzählige rechtlich verbundene Einheiten, Matrixstrukturen und viele Menschen, die Macht, Einfluss und eigene Interessen haben. Dazu kommt die zeitliche Dimension: Wer heute in einer bestimmten Rolle kaum Einfluss hat, kann morgen schon an ganz anderer Stelle das große Ganze bestimmen.
Genau hier scheitern große Programme: Nicht an der Analyse. Nicht an der Strategie. Sondern an Widerständen, politischen Interessen und regionalen Fürstentümern.
Mein Gesprächspartner entschied sich bewusst für Konsequenz. Wenig Politik. Wenig Kompromisse. Klare Ansagen. Durchziehen. Er brachte das Projekt damit deutlich weiter, als es viele erwartet hatten. Er setzte um, was beschlossen war und was anderen wehtat.
3. Der späte Preis der Klarheit
Jahre später saß er zwei Vorständen gegenüber. Menschen, denen er (damals in anderen Rollen) im Zuge der Transformation viel zugemutet hatte. Die er nicht geschont hatte. Die ihn als wenig konziliant wahrgenommen hatten.
Die Botschaft diesmal: Man werde sich von ihm trennen.
Formal korrekt? Wahrscheinlich.
Menschlich fair? Wohl nicht.
Überraschend? Leider auch nicht.
Offenbar waren persönliche Animositäten geblieben. Und offenbar wog das länger und stärker als der damalige Projekterfolg, den ohnehin andere für sich verbucht hatten.
4. Eine unbequeme Frage
Nach dem Gespräch habe ich lange darüber nachgedacht. Was ist in solchen Rollen und Situationen eigentlich „richtig“? Sollte man kompromisslos im Sinne der Sache handeln - auch, wenn man riskiert, vielleicht selbst später unter die Räder zu geraten? Oder sollte man politischer, konzilianter, vorsichtiger agieren, um die eigene Karriere langfristig nicht zu gefährden auch, wenn das Projekt dadurch verwässert wird?
Der erste Reflex für die Antwort ist klar: Natürlich sollte man im Sinne der Sache handeln, wie es mein Gesprächspartner getan hatte. Alles andere wäre opportunistisch und egoistisch.
Aber andererseits: Wer dankt es einem langfristig? Und: Große Konzerne überleben auch mittelmäßige Transformationen. Sie starten das nächste Programm, das nächste Projekt, die nächste Initiative. Das System bleibt. Die Einzelnen oft nicht.
5. Die Frage
Deshalb möchte ich nicht mit einem Impuls enden, sondern mit einer offenen Frage: Wie seht ihr das:
Sollte man in solchen Rollen bzw. Situationen kompromisslos im Sinne des Projekterfolgs handeln - auch auf die Gefahr hin, die eigene Position zu gefährden? Oder ist es legitim, Unternehmenspolitik und die eigene Karriere mitzudenken, um langfristig selbst erfolgreich zu bleiben?
