Heute: Platz 5 und 4 der Rangliste
Im letzten Blog-Beitrag habe ich eine Frage beschrieben, die ich in Interviews mit Führungskräften besonders gerne stelle: Was hast du über Führung gelernt? Diese Frage führt fast immer sehr schnell in die Tiefe. Sie zielt nicht auf Methoden oder Rollenbeschreibungen, sondern auf Entwicklung. Auf das, was Menschen erst im Laufe der Zeit verstehen, oft durch Reibung, Überforderung und Korrekturen.
Über viele Gespräche hinweg sind mir dabei immer wieder ähnliche Antworten begegnet. Keine Theorien, sondern echte Lernerfahrungen. In den kommenden Beiträgen möchte ich die fünf meistgenannten und aus meiner Sicht relevantesten Erkenntnisse vorstellen.
Die Reihenfolge ergibt sich zum einen aus der Wichtigkeit, aber auch gleichzeitig entlang der Entwicklungspfade von Führungskräften: Ich beginne mit Platz 5 und 4 der Rangliste und zwar mit Themen, die besonders häufig dann genannt werden, wenn Menschen zum ersten Mal Führung übernehmen. Also genau in der Phase, in der man noch stark aus der eigenen fachlichen Rolle kommt und vieles gewohnt ist, selbst zu machen.
Platz 5: Delegieren und loslassen können
Delegieren gehört zu den Klassikern unter den Lernmomenten. Und fast immer wird es nicht genannt, weil es so leichtfiel, sondern weil es lange nicht funktioniert hat.
Viele "neue" Führungskräfte starten mit dem Anspruch, weiterhin alles im Blick zu behalten. Schließlich war man vorher erfolgreich, gerade weil man Dinge selbst erledigt, kontrolliert und verantwortet hat. Delegation fühlt sich dann zunächst wie Kontrollverlust an. Hier entsteht oft genau das, was später als Micromanagement beklagt wird. Nicht aus bösem Willen, sondern weil zwei zentrale Lernschritte noch nicht vollzogen sind: loslassen und akzeptieren zu können, dass andere Menschen auch andere Herangehensweisen und Methoden haben als man selbst. Und Vertrauen darauf, dass die Teammitglieder die vereinbarten Ergebnisse erzielen werden - auf ihre Art.
Micromanagement ist deshalb selten ein Charakterproblem. Es ist meist ein Entwicklungsproblem. Ein Zeichen dafür, dass jemand innerlich noch in der fachlichen Rolle steckt und Führung eher als Erweiterung der eigenen Kontrolle versteht und nicht als Ermöglichung anderer.
Irgendwann kommt der Punkt, an dem klar wird: So geht es nicht weiter. Nicht aus fehlendem Engagement, sondern aus Überlastung und weil sich sowohl die Mitarbeitenden als auch die Vorgesetzten fragen, ob man mit der Rolle überfordert ist. Und dann folgt die eigentliche Erkenntnis: Delegieren scheitert selten am Team. Es scheitert am eigenen Loslassen. Am Aushalten, dass Dinge anders gemacht werden. Am Vertrauen, dass Ergebnisse auch dann gut sind, wenn sie nicht genauso entstanden sind wie die eigenen.
Viele beschreiben diesen Moment als Wendepunkt in ihrer Führungsrolle.
Platz 4: Nicht alles beeinflussen zu können
Eng damit verbunden ist eine zweite Erkenntnis, die viele als schmerzhaft beschreiben: Man kann nicht alles steuern: Gerade am Anfang ist der Anspruch hoch. Man möchte ein starkes, motiviertes, harmonisches Team aufbauen. Ein Umfeld, in dem alle gut miteinander arbeiten, sich schätzen und unterstützen. Manches gelingt. Anderes nicht.
Ein häufig genanntes Beispiel sind persönliche Animositäten im Team. Spannungen, Antipathien, alte Konflikte. Dinge, die man moderieren, begleiten und zum Teil beeinflussen kann, aber oft nicht vollständig auflösen. Viele berichten, dass sie anfangs geglaubt haben, es sei ihre Aufgabe als Führungskraft, jede Unstimmigkeit zu klären und für durchgängige Harmonie zu sorgen.
Ein weiteres - häufig genanntes - Beispiel sind die eigenen Beziehungen zu Teammitgliedern: Während man auf derselben Hierarchieebene oft enge kollegiale Bindungen und zum Teil Freundschaften aufbaut, ist das als Führungskraft zum Team meistens komplizierter. Besonders herausfordernd wird es für diejenigen, die aus dem Team heraus zur Führungskraft für genau dieses Team befördert werden. Zum Teil leiden die bisherigen Beziehungen darunter.
Die Erkenntnis, dass sich manches gerade im Zwischenmenschlichen nicht ändern lässt, markiert für viele einen wichtigen Reifeschritt. Führung bedeutet Einfluss, aber kein Allmachtversprechen. Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. Nicht alles ist steuerbar, auch wenn man es gerne so hätte.
Diese Einsicht entlastet – und sie schärft den Blick für das, was wirklich gestaltbar ist.
Warum diese beiden Lernerfahrungen zusammengehören
Delegieren und das Akzeptieren begrenzter Einflussmöglichkeiten gehören eng zusammen. Beides fordert dazu auf, das eigene Rollenverständnis zu verändern. Weg vom Alles-selbst-machen, hin zum Ermöglichen. Weg vom Anspruch auf Kontrolle, hin zu Klarheit und Vertrauen.
Viele beschreiben genau hier den Übergang von fachlicher Stärke zu echter Führung.
Mein Impuls
Was war für dich schwerer zu lernen: Aufgaben abzugeben oder Grenzen des eigenen Einflusses zu akzeptieren? Wo hast du vielleicht zu lange versucht, Dinge zu kontrollieren, die sich nicht kontrollieren lassen? Und was hat sich verändert, als du begonnen hast, loszulassen?
Denn Führung entwickelt sich nicht durch Perfektion. Sondern durch Einsicht, Vertrauen und Erfahrung.
