1. Warum so viele Projekte im Ungefähren bleiben
In meiner Zeit in einem Großkonzern habe ich erlebt, wie kompliziert Kooperation werden kann, wenn Tausende Menschen gemeinsam an Zielen arbeiten – über Jahre, über Abteilungen, über Standorte hinweg.
Die Frage „Wer ist verantwortlich?“ klingt eigentlich banal.
Und doch kann sie in großen Organisationen Hunderte Menschen über Monate beschäftigen.
Das liegt nicht an Unfähigkeit oder bösem Willen – sondern ist ein strukturelles Problem:
Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto schwerer wird es, klare Zuständigkeiten festzulegen.
Aber genau das ist entscheidend, wenn man Bewegung in Themen bringen will.
Ist das nur in großen Unternehmen ein Problem? Leider nein.
Selbst in Organisationen mit nur 50 Menschen höre ich oft:
„Mir ist nicht klar, wer dafür bei uns jetzt zuständig ist.“
2. „Wir können uns da beide eintragen …“
Ich erinnere mich noch gut an ein Projekt, das ich damals direkt für den CEO eines DAX-Konzerns verantwortet habe.
Eine riesige Excel-Tabelle, in der für jedes Arbeitspaket eine verantwortliche Person eingetragen werden sollte.
Keine Gremien, keine Abteilungen – ein Name pro Thema.
Das war sein einziger, bescheidener Wunsch. Und doch war es unglaublich schwer umzusetzen.
Ich habe unzählige Male Sätze gehört wie:
„Da können Sie mich und Person XY gemeinsam eintragen – wir machen das zusammen.“
Darauf folgten meist gute Argumente: Urlaubsvertretung, gemeinsame Verantwortung, Arbeitsteilung.
Aber das Ziel war klar: eine Ansprechperson, ein Gesicht, eine Verantwortung.
Warum? Weil geteilte Verantwortung oft dazu führt, dass niemand sich wirklich zuständig fühlt.
3. Wenn Zuständigkeiten sich überlappen
Ein anderes, weit verbreitetes Muster:
Mehrere Teams oder Personen arbeiten parallel an ähnlichen Themen – ohne es voneinander zu wissen.
Irgendwann fällt es in einem der vielen Meetings auf, und dann beginnt ein meist zäher, unangenehmer Prozess:
Wer hat welchen Teil schon gemacht?
Wer darf weitermachen?
Wer muss zurückstecken?
Oft braucht es mehrere Meetings und die nächste Hierarchieebene, manchmal sogar den Vorstand, um diese doppelte Verantwortung aufzulösen.
Das kostet Zeit, Energie und Nerven – und bremst jede Initiative aus.
4. Ein Name, ein Thema – sonst nichts
Der besagte CEO hat es einmal augenzwinkernd so formuliert:
„Jedes Problem braucht zwei Ohren und ein Geburtsdatum.“
Was er meinte:
Am Ende braucht jedes Thema einen Verantwortlichen.
Jemanden, der zuhört, entscheidet, handelt.
Und der das Thema wirklich zu seinem oder ihrem eigenen macht.
Wenn das gelingt, löst man gleich mehrere Folgeprobleme auf einmal:
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Es entsteht Klarheit statt Grauzone.
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Entscheidungen werden getroffen, nicht verschoben.
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Die Person wird aktiv dafür sorgen, dass Zuständigkeiten im Team oder Projekt geklärt sind –
weil es in ihrem Interesse liegt, das Thema voranzubringen.
Dafür braucht es allerdings zwei Dinge:
- Vertrauen.
- Ein echtes Mandat.
Und genau da wird es spannend – denn nicht jede Führungskraft kann gut loslassen.
Micromanagement ist dann die logische Folge.
5. Mein Impuls
Schau auf deine aktuellen Projekte – und frag dich:
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Gibt es Themen, bei denen du selbst nicht klar benennen könntest, wer verantwortlich ist?
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Wo sind zu viele Personen „irgendwie mit drin“ – aber niemand führt wirklich?
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Gibt es doppelte Zuständigkeiten, die längst bereinigt gehören?
Dann mach’s konkret:
Wähle eine Person. Gib ihr das Vertrauen. Und das Mandat, das sie braucht.
Ein Name. Ein Thema. Sonst nichts.
