1. Die Illusion der klaren Wirkung
In Unternehmen werden Entscheidungen oft unter erstaunlich einfachen Annahmen getroffen: Wenn wir X tun, wird Y passieren. Diese Maßnahme wird den Umsatz steigern; jene die Effizienz erhöhen oder die Kundengruppe erweitern.
Was dabei oft unterschätzt wird: Die direkte Wirkung einer Entscheidung ist selten das Problem. Die indirekten Folgen sind es.
2. Wenn eine gute Idee nach hinten losgeht
Ein Beispiel, das mir kürzlich ein ehemaliger Croupier einer Spielbank erzählt hat: Er hatte seinen Job gekündigt. Das neue Management habe zu viele Fehlentscheidungen getroffen und die Dinge hätten sich zum Schlechteren entwickelt. Das fand ich überraschend und fragte nach. Denn das Geschäftsmodell einer klassischen Spielbank ist eigentlich stabil: Die Gäste kommen, spielen Roulette oder Blackjack, gewinnen und verlieren und am Ende verdient die Bank zuverlässig mit. Inwiefern kann man da als Management Fehlentscheidungen treffen und etwas "kaputt" machen?
Seine Erläuterung: Die neue Geschäftsführung wollte unbedingt wachsen. Die Maßnahmen: Abschaffung der Kleiderordnung (kein Sakko, keine Krawatte mehr). Senkung des Mindesteinsatzes von fünf auf zwei Euro. Ziel war es, jüngere und neue Zielgruppen zu gewinnen. Kurzfristig funktionierte das auch. Doch die neue Kundschaft blieb nicht. Und die bisherigen Stammgäste fühlten sich nicht mehr angesprochen und blieben ebenfalls weg.
Aus einer gut gemeinten Maßnahme zur Umsatzsteigerung wurde eine langfristige Verschlechterung.
3. Wenn Entscheidungen Kettenreaktionen auslösen
Ein ähnliches Muster habe ich auch in meiner eigenen beruflichen Laufbahn erlebt: In einem Unternehmen wurde entschieden, auf dem britischen Markt eine Markenlinie aufzugeben und stattdessen eine profitablere Markengruppe zu stärken. Die Logik war nachvollziehbar: Fokus auf die wirtschaftlich attraktivere Produktlinie.
Was nicht ausreichend bedacht wurde: Der Vertrieb lief über ein mehrstufiges System. Und viele Händler und Fachpartner waren stark mit genau der Markengruppe verbunden, die abgeschafft werden sollte. Die Folge: Die Vertriebspartner liefen in Scharen zur Konkurrenz über. In einem der wichtigsten Märkte des Unternehmens. Der Umsatz brach ein. Und was noch schwerer wog: Die Entscheidung war kaum reversibel.
4. Das eigentliche Problem: fehlendes Denken in Szenarien
Beide Beispiele haben eines gemeinsam: Die Ausgangsentscheidung war nicht zwingend falsch. Was gefehlt hat, war etwas anderes: systematisches Denken in Szenarien.
Fragen wie:
- Was passiert, wenn die erwartete Wirkung nicht eintritt oder nicht so, wie erhofft?
- Welche unbeabsichtigten Nebenwirkungen kann die Entscheidung haben?
- Wie reagieren relevante Stakeholder auf die Veränderung?
- Welche Folgen ergeben sich daraus in einem zweiten oder dritten Schritt?
- Welche Möglichkeiten haben wir, nachzusteuern oder gar umzukehren?
Diese Fragen werden oft nicht konsequent gestellt. Stattdessen dominiert ein lineares Denken: Maßnahme - gewünschter Effekt.
5. Warum Organisationen das trotzdem nicht tun
Die Gründe sind bekannt:
- Szenarien wirken kompliziert und sie bremsen Entscheidungen.
- Sie stellen Annahmen infrage;
- sie zwingen dazu, sich mit unangenehmen Möglichkeiten auseinanderzusetzen.
Und oft fehlt eine Rolle, die genau das einfordert.
6. Die unterschätzte Rolle des „Advocatus Diaboli“
Gerade deshalb halte ich es für sinnvoll, solche Perspektiven bewusst zu verankern. Nicht als Kritik und ewiger Bedenkenträger. Sondern als festen Bestandteil von Entscheidungsprozessen. Jemand, der systematisch fragt: Was könnte schiefgehen? Was übersehen wir gerade? Welche Zweit- und Drittrundeneffekte gibt es? Nicht, um Entscheidungen zu verhindern oder zu verzögern. Sondern um sie besser zu machen.
7. Mein Impuls
Welche Entscheidung triffst du gerade mit einer scheinbar klaren Wirkung?
Und welche Folgen hast du dabei noch nicht durchdacht?
Wer übernimmt in deinem Umfeld die Rolle, kritische Szenarien konsequent mitzudenken?
Denn gute Entscheidungen erkennt man nicht nur daran, dass sie logisch erscheinen. Sondern daran, dass sie auch dann tragen, wenn die Realität anders verläuft als geplant.
