1. Mein erster Smart
Vor gut 25 Jahren habe ich mir einen Smart gekauft. Ich war damals im Referendariat, meine finanziellen Möglichkeiten waren begrenzt, und trotzdem wollte ich unbedingt dieses Auto haben. Also finanzierte ich es über drei Jahre. Ob das besonders klug war, weiß ich rückblickend nicht. Aber ich erinnere mich noch genau, was mich damals begeistert hat.
Es war die Idee hinter dem Smart. „Reduce to the Max“ lautete der Slogan. Nicht immer mehr Leistung, Ausstattung und Platz, sondern die Frage: Was braucht ein Auto eigentlich wirklich? Was kann man weglassen, damit das Wesentliche besser zur Geltung kommt?
Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry hatte diesen Gedanken schon Jahrzehnte zuvor formuliert: „Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.“ Bemerkenswert finde ich, dass er dabei an die Entwicklung technischer Konstruktionen dachte.
Diese Idee beschäftigt mich bis heute, wenn ich auf Unternehmen schaue. Denn dort sind wir ziemlich gut darin, Dinge hinzuzufügen. Mit dem Weglassen tun wir uns deutlich schwerer.
2. Warum Organisationen immer komplizierter werden
Ein Problem taucht auf, also schaffen wir einen neuen Prozess. Informationen erreichen nicht alle, also richten wir einen zusätzlichen Verteiler ein. Entscheidungen dauern zu lange, also führen wir ein weiteres Abstimmungsmeeting ein. Jede einzelne Maßnahme lässt sich begründen. Oft ist sie im jeweiligen Moment sogar sinnvoll.
Nur verschwinden die neuen Strukturen selten wieder, wenn sich die Umstände ändern. Das nächste Problem bringt den nächsten Prozess hervor, das nächste Projekt ein weiteres Meeting. So entsteht Komplexität nicht unbedingt durch einen großen Plan, sondern durch viele kleine, nachvollziehbare Entscheidungen.
Wer etwas Neues einführt, kann erklären, welches Problem er damit lösen will. Wer etwas abschafft, muss dagegen erklären, warum es plötzlich nicht mehr gebraucht wird. Und damit beginnt eine ganz andere Diskussion.
3. Als ich Meetings abschaffen wollte
Ich erinnere mich an eine Situation, in der ich regelmäßige Besprechungen reduzieren wollte. Einige sollten ganz entfallen, andere seltener stattfinden. Mein Gedanke war einfach: Wir verbringen viel Zeit in Meetings, deren ursprünglicher Zweck nicht mehr klar erkennbar ist. Diese Zeit könnten wir besser nutzen.
Die Reaktionen überraschten mich. Natürlich gab es sachliche Einwände: Bestimmte Themen mussten weiterhin besprochen, Informationen ausgetauscht werden. Aber ich hörte implizit auch andere Fragen. Sind unsere Themen jetzt weniger wichtig? Werden unsere Anliegen nicht mehr ernst genommen? Wird unsere Arbeit überhaupt noch gesehen?
Da begriff ich, dass ich die Meetings anders betrachtete als manche Teilnehmer. Für mich waren sie ein organisatorisches Instrument. Für andere bedeuteten sie auch Sichtbarkeit, Zugang und Wertschätzung. Ich wollte einen Termin aus dem Kalender streichen. Bei einigen kam an, dass ich damit zugleich ihren Anliegen, ihrer Arbeit - ja ihnen insgesamt - weniger Bedeutung geben wollte.
4. Menschen sind kein Ballast
An diesen Unterschied zwischen Absicht und Wirkung erinnert mich eine Aussage eines DAX-Vorstands eines meiner ersten Unternehmen, die mir im Gedächtnis geblieben ist. In einem Interview sprach er davon, das Unternehmen müsse „Ballast abwerfen“. Gemeint waren komplizierte Strukturen, ineffiziente Abläufe und die Notwendigkeit, schneller zu werden.
In der öffentlichen Reaktion stand jedoch vor allem der mögliche Personalabbau im Mittelpunkt. Ein Arbeitnehmervertreter hielt dagegen und wurde am nächsten Tag wie folgt zitiert: „Menschen sind kein Ballast.“ Ein Satz, der sofort verständlich macht, warum solche Bilder heikel sind.
Wer von Ballast spricht, denkt vielleicht an überflüssige Prozesse. Wer um seinen Arbeitsplatz fürchtet, hört womöglich, dass er selbst überflüssig sei. Beides ist nicht dasselbe. Aber Führungskräfte können nicht erwarten, dass ihre Worte ausschließlich so verstanden werden, wie sie gemeint waren.
5. Was Vereinfachung wirklich verlangt
Das Problem kennen wir auch aus der Diskussion über Bürokratieabbau. Fast alle wünschen sich weniger Regeln und Dokumentationspflichten. Sobald es konkret wird, zeigt sich allerdings, dass hinter vielen Vorschriften Interessen stehen: Schutz, Sicherheit, Beteiligung oder der Wunsch, bestimmte Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Nicht jede Regel ist sinnvoll. Aber nicht jede Regel ist überflüssig, nur weil sie Aufwand verursacht.
Das heißt nicht, dass jede Struktur bestehen bleiben muss, sobald jemand ihren Verlust beklagt. Führung bedeutet auch, Gewohntes infrage zu stellen und Entscheidungen gegen Widerstände zu treffen. Aber es macht einen Unterschied, ob man Menschen etwas ersatzlos wegnimmt oder mit ihnen klärt, was sie tatsächlich brauchen. Die anspruchsvolle Aufgabe ist nicht, niemanden zu enttäuschen. Sie besteht darin, unnötige Komplexität abzubauen, ohne berechtigte Anliegen zu übergehen oder Menschen das Gefühl zu geben, sie selbst seien überflüssig.
6. Mein Impuls
Der Gedanke hinter meinem ersten Smart gefällt mir noch immer. Nur ist Weglassen in Organisationen komplizierter als bei der Konstruktion eines kleinen Autos. Denn was der eine für überflüssig hält, kann für den anderen eine wichtige Bedeutung haben.
Welche Meetings, Prozesse oder Regeln würden wir heute nicht mehr einführen, wenn es sie noch nicht gäbe? Was hält uns davon ab, sie abzuschaffen? Und wie können wir dabei unterscheiden zwischen dem, was Menschen wirklich brauchen, und dem, woran sie sich lediglich gewöhnt haben?
Vielleicht zeigt sich gute Führung nicht nur daran, was jemand aufbaut. Sondern auch daran, was er überflüssig machen kann, ohne das Wesentliche zu verlieren.
