1. Drei Themen, die fast überall auftauchen
Wenn ich mit Führungsteams in Workshops darüber spreche, was in ihrer Organisation gut funktioniert und wo die Zusammenarbeit Schwierigkeiten bereitet, landen wir früher oder später fast immer bei der Unternehmenskultur. Drei Themen begegnen mir dabei besonders häufig: transparente Kommunikation, Verantwortungsübernahme und bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
Je größer und komplexer eine Organisation wird, desto schwieriger werden diese Dinge. Informationen müssen über immer mehr Ebenen fließen, Verantwortung verteilt sich auf verschiedene Abteilungen und Menschen beginnen, zunächst sich und den eigenen Bereich zu optimieren, statt das gesamte Unternehmen oder den Kunden im Blick zu behalten.
Über all das sprechen wir in Workshops regelmäßig. Kürzlich habe ich dann an einem unerwarteten Ort ein Beispiel erlebt, bei dem diese drei Themen auf bemerkenswerte Weise zusammenkamen.
2. Ein riesiges Schild auf einer Baustelle
Während meiner Reise nach Ruanda, über die ich hier bereits berichtet habe, besuchten wir mehrere große Bauprojekte. Dort entstehen Apartmentanlagen mit teilweise bis zu 100 Wohnungen mit einer gesamten Bauzeit von je ungefähr zwei Jahren.
Was mir sofort auffiel, war ein riesiges Schild am Eingang jeder Baustelle. Mehrere Meter hoch und breit, mit einer detaillierten Übersicht sämtlicher Arbeiten vom ersten Spatenstich bis zur Fertigstellung. Jedes einzelne Gewerk war aufgeführt, zeitlich eingeordnet und einer verantwortlichen Person zugeordnet. Nach Abschluss eines Arbeitsschrittes wurde dieser durch eine Unterschrift bestätigt.
Man konnte sich vor dieses Schild stellen und innerhalb weniger Minuten verstehen, wie weit das Projekt fortgeschritten war, welche Arbeiten erledigt waren und was als Nächstes anstand. Eine beeindruckend einfache Form vollständiger Projekttransparenz. Und dafür brauchte es weder eine komplizierte Software noch ein digitales Dashboard.
3. Alle arbeiten am selben Ort
Noch interessanter fand ich, wie die Arbeit organisiert war. Die Unternehmsgruppe beschäftigt für die verschiedenen Gewerke alle Leute selbst. Elektriker, Zimmerleute und andere Fachkräfte gehören zur eigenen Organisation. Statt zahlreiche Subunternehmen mit unterschiedlichen Interessen und Prioritäten koordinieren zu müssen, arbeiten die Menschen gemeinsam an einem Projekt. Alle.
Aber dabei blieb es nicht: Auch die "Büroleute" - Architekten, Ingenieure, Bauleiter und Einkäufer - saßen nicht etwa an einem entfernten Standort, um nur gelegentlich die Baustelle zu besuchen. Sie arbeiteten direkt vor Ort, in einem improvisierten Großraumbüro mitten im Rohbau. Wenn ein Problem auftauchte, musste niemand erst einen Termin mit einer anderen Abteilung vereinbaren. Die Menschen, die für eine Lösung gebraucht wurden, waren wenige Meter entfernt.
Selbst das gemeinsame Mittagessen war Teil dieses Konzepts. Zur Mittagszeit unterbrachen alle ihre Arbeit und aßen gemeinsam. Das Essen wurde von einer eigenen Großküche der Unternehmensgruppe zubereitet und geliefert. Mich beeindruckte, wie konsequent hier selbst scheinbar nebensächliche Aspekte der Zusammenarbeit mitgedacht wurden.
4. Kultur, die man beobachten kann
Das Ergebnis dieser Arbeitsweise war nach Aussage des Unternehmens bemerkenswert: Die bisherigen Projekte wurden regelmäßig mehrere Monate vor dem ursprünglichen Zeitplan fertiggestellt, bei hoher Qualität und ohne nennenswerte Mängel. Ich kann diese Angaben zwar nicht unabhängig beurteilen. Aber was wir auf den Baustellen beobachteten, machte zumindest nachvollziehbar, warum diese Organisation so gut funktionieren kann.
Transparenz war keine abstrakte Forderung. Jeder konnte sehen, wo das Projekt stand.
Verantwortung war nicht irgendwo zwischen Abteilungen verteilt. Jeder Arbeitsschritt hatte eine klar erkennbare Zuständigkeit.
Und bereichsübergreifende Zusammenarbeit musste nicht erst durch Workshops oder zusätzliche Meetings hergestellt werden. Sie war Bestandteil des täglichen Arbeitsablaufs.
Die drei Kulturwerte, über die wir in Unternehmen so häufig sprechen, waren hier unmittelbar in der Organisation der Arbeit verankert. Vielleicht war das für mich die wichtigste Beobachtung: Kultur zeigt sich nicht darin, welche Werte ein Unternehmen formuliert. Sondern darin, wie es die Zusammenarbeit tatsächlich organisiert.
5. Was davon lässt sich übertragen?
Natürlich wäre es zu einfach, dieses Modell zur Blaupause für andere Unternehmen zu erklären. Ein internationaler Softwarekonzern kann nicht sämtliche Mitarbeitenden an einem einzigen Ort versammeln. Eine Organisation mit vielen unterschiedlichen Produkten und Projekten braucht andere Strukturen als ein Bauunternehmen. Und nicht jede Leistung muss intern erbracht werden, um gut zu funktionieren.
Auch Remote-Arbeit ist nicht grundsätzlich das Gegenteil guter Zusammenarbeit. Sie stellt lediglich andere Anforderungen an Kommunikation und Abstimmung.
Die interessantere Frage lautet für mich deshalb: Wie viel organisatorische Komplexität nehmen wir als selbstverständlich hin, obwohl sie unsere Zusammenarbeit unnötig erschwert? Wir schaffen Zuständigkeiten, Abteilungsgrenzen, Berichtslinien und Abstimmungsprozesse. Oft aus guten Gründen. Aber mit jeder zusätzlichen Schnittstelle steigt auch die Gefahr, dass Informationen verloren gehen, Entscheidungen länger dauern und sich niemand mehr für das Gesamtergebnis verantwortlich fühlt.
Auf den Baustellen in Ruanda hatte ich den Eindruck, dass man genau diese Reibungsverluste möglichst konsequent vermeiden wollte. Nicht durch Appelle an die Mitarbeitenden, sondern durch die Gestaltung der Organisation.
6. Mein Impuls
Wir sprechen viel über Unternehmenskultur. Wir definieren Werte, diskutieren Führungsgrundsätze und überlegen, wie wir Transparenz, Ownership und Zusammenarbeit verbessern können. Vielleicht sollten wir uns dabei häufiger eine andere Frage stellen: Wie einfach machen wir es den Menschen eigentlich, diese Werte im Alltag zu leben?
Können unsere Mitarbeitenden jederzeit erkennen, woran gemeinsam gearbeitet wird und wie weit wir sind? Ist klar, wer für das Ergebnis Verantwortung trägt, auch über Abteilungsgrenzen hinweg? Und wie viele unnötige Hürden haben wir zwischen den Menschen aufgebaut, die eigentlich gemeinsam ein Problem lösen sollen?
Mich haben diese Baustellen in Ruanda jedenfalls mehr über die praktische Bedeutung von Unternehmenskultur gelehrt als manche ausführliche Präsentation über Unternehmenswerte.
Denn gute Kultur entsteht nicht allein dadurch, dass wir das richtige Verhalten erwarten. Wir müssen unsere Organisation auch so gestalten, dass dieses Verhalten möglich und selbstverständlich wird.
