1. Der Auftrag ist eindeutig
„Wir brauchen jemanden, der anders ist als wir.“ Diesen Wunsch höre ich als Personalberater nicht selten, z. B., wenn ein CEO Verstärkung für die Geschäftsführung sucht. Vielleicht besteht das bisherige Team aus Menschen, die schnell entscheiden, Risiken eher gelassen betrachten und sich leicht für neue Ideen begeistern. Dann liegt es nahe, jemanden zu suchen, der genauer hinschaut, Annahmen überprüft und auch einmal widerspricht, wenn die anderen längst überzeugt sind.
Im Briefing besprechen wir deshalb nicht nur Erfahrungen und Qualifikationen, sondern auch sehr genau die passende Persönlichkeit. Der Auftrag lautet ausdrücklich: keine weitere Ausgabe der bisherigen Führungskräfte. Diese Maßgabe gilt dann meistens genau so lange, bis die ersten Kandidaten den Raum betreten.
2. Wenn die Chemie stimmt
Sagen wir, ich stelle fünf fachlich geeignete Kandidatinnen und Kandidaten vor, darunter auch Menschen, die der Person an der Unternehmensspitze durchaus ähnlich sind. Das ist kein Widerspruch zu unserem Briefing. Persönlichkeit ist nur eine Dimension und ich möchte niemanden allein deshalb ausschließen, weil er oder sie nicht dem ursprünglich besprochenen Typus nicht 1zu1 entspricht. Meine Aufgabe ist es, Alternativen aufzuzeigen und eine Einschätzung abzugeben, nicht die Entscheidung vorwegzunehmen.
In den Gesprächen beobachte ich dann häufig ein vertrautes Muster: Mit den ähnlichen Kandidatinnen und Kandidaten versteht man sich sofort. Die Gedanken des Gegenübers sind nachvollziehbar, das Gespräch läuft leicht, man teilt Einschätzungen und vielleicht auch den Humor. Wer anders denkt, häufiger nachfragt oder Risiken stärker gewichtet, wirkt dagegen manchmal anstrengender. Am Ende heißt es nicht selten über die vertrautere Person: „Mit der könnte ich mir die Zusammenarbeit gut vorstellen.“
3. Die Tücke der Sympathie
Das ist menschlich und keineswegs belanglos. Gerade in einer Geschäftsführung, in der man eng zusammenarbeitet und gemeinsam Verantwortung trägt, braucht es Vertrauen und eine persönliche Basis. Nur sagt ein angenehmes Gespräch noch wenig darüber aus, ob jemand die fehlende Perspektive ins Team bringt. Und gesucht war ja eigentlich jemand anderes.
Aber es ist nun einmal so: Wer unsere Überzeugungen teilt, bestätigt uns oft unmerklich. Wer unsere Annahmen infrage stellt, erzeugt Reibung. Dabei war ja genau diese Reibung der Grund, weshalb wir überhaupt nach einer anderen Persönlichkeit gesucht hatten. Die eigentliche Schwierigkeit besteht also nicht darin, einen Gegenpol zu finden, sondern darin, ihn im persönlichen Gespräch auch als solchen zu schätzen.
4. Und wenn das Briefing falsch war?
Als Berater spreche ich solche Widersprüche an. Manchmal erinnere ich ausdrücklich daran, welche Eigenschaften wir ursprünglich gesucht haben, und frage, ob die Vorbehalte gegen eine Person tatsächlich ihre Eignung betreffen oder vor allem ihre ungewohnte Art zu denken. Gleichzeitig wäre es falsch, das erste Briefing gegen jede neue Erkenntnis zu verteidigen.
Denn über die Wochen eines Suchprozesses kann sich durchaus zeigen, dass unsere ursprüngliche Vorstellung nicht die richtige war. Vielleicht wollten wir einen kritischen strategischen Gegenpol, erkennen aber im Austausch mit den Kandidatinnen und Kandidaten, dass die Richtung längst feststeht und das Unternehmen vor allem jemanden braucht, der konsequent umsetzt. Oder ein zunächst unbequemes Gespräch macht erst deutlich, wie sehr dem Führungsteam eine unabhängige Perspektive fehlt.
Beides habe ich im Blick, wenn ich mit meinen Auftraggebern über die Auswahl diskutiere. Ich möchte weder eine Entscheidung allein aufgrund persönlicher Sympathie stehen lassen noch jemanden von einer überzeugenden Wahl abbringen, nur weil sie nicht dem ursprünglichen Suchprofil entspricht. Entscheidend ist, ob es für die veränderte Einschätzung gute Gründe gibt.
5. Was hat sich wirklich verändert?
Unterschiedliche Persönlichkeiten können gerade bei weitreichenden strategischen Entscheidungen wertvoll sein, während gemeinsame Arbeitsweisen und ein ähnliches Tempo die Umsetzung einer klaren Strategie erleichtern können. In größeren Organisationen kommt hinzu, dass verschiedene Persönlichkeiten an der Spitze unterschiedliche Menschen in der Belegschaft besser erreichen können.
Doch solche Überlegungen helfen nur, wenn wir sie auf die konkrete Situation beziehen. Ein Suchprozess darf unsere Vorstellungen verändern. Er sollte uns aber auch helfen, zwischen neuen Erkenntnissen und persönlichen Vorlieben zu unterscheiden.
Denn manchmal haben wir tatsächlich verstanden, dass das Unternehmen etwas anderes braucht als ursprünglich gedacht. Und manchmal haben wir lediglich jemanden kennengelernt, mit dem wir uns besonders gut verstehen.
6. Mein Impuls
Wenn du das nächste Mal eine Führungsposition besetzt, lohnt es sich, nach den ersten Gesprächen noch einmal auf das ursprüngliche Briefing zu schauen. Welche Perspektiven fehlen deinem Team tatsächlich? Was hast du im Auswahlprozess über die Anforderungen dazugelernt? Und bei welchen Kandidatinnen oder Kandidaten könnte deine persönliche Sympathie den Blick auf die eigentliche Rolle beeinflussen?
Vielleicht sollten wir gerade bei den Menschen, mit denen wir uns auf Anhieb verstehen, besonders genau hinschauen. Denn Sympathie kann manchmal den Blick darauf verstellen, was wir eigentlich gesucht haben.
