1. Der Untergang der Vasa
Vor einigen Jahren besuchte ich in Stockholm das Vasa-Museum. Im Mittelpunkt steht dort ein nahezu vollständig erhaltenes Kriegsschiff aus dem 17. Jahrhundert und seine Geschichte hat mich nachhaltig beeindruckt:
Die Vasa sollte eines der mächtigsten Kriegsschiffe ihrer Zeit werden. Sie wurde im Auftrag des schwedischen Königs Gustav II. Adolf gebaut und war für den Krieg gegen Polen bestimmt. Über Jahre arbeiteten erfahrene Schiffsbauer an ihr. Als sie schließlich im August 1628 ihre Jungfernfahrt antrat, säumten beim Auslaufen Tausende Menschen die Ufer Stockholms.
Doch das Schiff kam nicht weit.
Schon die erste stärkere Windböe brachte es bedrohlich ins Wanken. Bei der nächsten drang Wasser durch die geöffneten Kanonenpforten ein. Wenige Minuten später sank die Vasa vor den Augen der Zuschauer bis nur noch ein Rest des Mastes mit der Flagge aus dem Wasser ragte.
2. Wie konnte das passieren?
Das Erstaunliche daran ist nicht, dass ein Schiff sinken kann. Erstaunlich ist, dass so viele erfahrene Menschen gemeinsam ein Schiff bauten, das bereits nach damaligem Wissensstand zu instabil war. Die Ursache lag nicht in mangelnder Kompetenz der verantwortlichen Schiffsbauer.
Der König hatte sich persönlich in die Konstruktion eingemischt. Er wollte mehr Kanonen, andere Proportionen und bestimmte gestalterische Vorgaben. Die Schiffsbauer wussten, dass dadurch der Schwerpunkt zu hoch lag und das Schiff instabil werden würde.
Doch wer widerspricht einem König?
Bereits während eines Stabilitätstests im Hafen zeigte sich, wie gefährlich die Konstruktion war. Trotzdem wurde das Schiff fertiggestellt und in See geschickt. Denn niemand hatte den Mut gehabt, dem mächtigsten Mann des Landes zu widersprechen.
3. Macht verändert Entscheidungen
Natürlich ist dieses Beispiel extrem. Das dahinterliegende Muster begegnet uns jedoch bis heute: Immer dann, wenn das Machtgefälle groß ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich nicht mehr die besten Argumente durchsetzen, sondern die Meinung der ranghöchsten Person.
In fast jedem Meeting gibt es Momente, in denen jemand einen wichtigen Einwand hat. Oft wird dieser aber nicht ausgesprochen. Denn oft möchte die betreffende Person keine langwierige Diskussion auslösen, den Chef bloßstellen oder als zu kritisch wahrgenommen werden.
Offiziell gelten in vielen Unternehmen flache Hierarchien. Inoffiziell wissen oft alle, wohin die Diskussion laufen wird.
4. Gute Führung schützt den Widerspruch
Gerade deshalb besteht eine der wichtigsten Aufgaben von Führung nicht darin, möglichst häufig Recht zu haben und die Richtung in jeder Diskussion vorzugeben. Sie besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere den Mut haben, zu widersprechen und eigene Ideen und Argumente so oft wie möglich vorzubringen.
Das ist deutlich schwieriger, als es zunächst klingt: Denn allein die Anwesenheit einer hierarchisch hochgestellten Person verändert häufig bereits das Gespräch. Menschen formulieren vorsichtiger, wägen stärker ab und orientieren sich unbewusst an der ersten geäußerten Meinung. Wer führen will, muss diesen Effekt kennen.
5. Gute Meetings sind selten Zufall
Einige Unternehmen versuchen deshalb ganz bewusst, diesen Mechanismus abzuschwächen. Bei Amazon gehört es beispielsweise zu den Meeting-Prinzipien, dass nicht automatisch die ranghöchste Person zuerst ihre Meinung äußert. Sondern es kommen zunächst die juniorigeren oder fachlich näher am Thema arbeitenden Teilnehmer zu Wort.
Der Gedanke dahinter ist einfach: Sobald die Führungskraft ihre Position deutlich gemacht hat, orientiert sich die weitere Diskussion fast zwangsläufig daran. Wer dagegen zunächst die Argumente der anderen hört, erhöht die Chance, dass auch unbequeme oder widersprechende Perspektiven auf den Tisch kommen. Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Voraussetzungen für gute Entscheidungen.
6. Mein Impuls
Wie leicht fällt es den Menschen in deinem Umfeld, dir zu widersprechen?
Wann hast du zuletzt deine Meinung geändert, weil jemand mit weniger Erfahrung oder einer niedrigeren Hierarchiestufe das bessere Argument hatte?
Und woran würden deine Mitarbeitenden erkennen, dass nicht deine Meinung zählt, sondern tatsächlich das beste Argument?
Denn schlechte Entscheidungen entstehen oft, weil die Ranghöchsten die Wortführer sind und diejenigen mit dem besten Wissen nicht den Mut haben, ihre Gedanken auszusprechen.
