1. Eine Entscheidung, die lange nachwirkte
Vor etwa zwanzig Jahren arbeitete ich in der Energiewirtschaft. Die Strompreise waren hoch und stiegen weiter. Fast alle großen Energiekonzerne in Europa gingen davon aus, dass zusätzliche Erzeugungskapazitäten benötigt würden, und planten neue Kraftwerke, vor allem im Bereich Gas und Kohle.
In dieser Zeit entschied sich ein Ökostromanbieter, zu dem ich einige Jahre später als Leiter der Unternehmensentwicklung wechseln sollte, einen erheblichen Teil seiner benötigten Strommengen langfristig einzukaufen. Der Gedanke dahinter war nachvollziehbar: Wenn die Preise weiter steigen, sichert man sich heute Konditionen, von denen man in Zukunft profitieren und seinen Kunden günstige Preise anbieten können wird.
Es kam anders. Die Finanzkrise 2008/2009 ließ die Nachfrage sinken, gleichzeitig drängten immer mehr erneuerbare Energien in den Markt. Die Großhandelspreise für Strom fielen deutlich. Noch Jahre später litt das Unternehmen unter den langfristig zu teuer eingekauften Strommengen und konnte seine Endkundenpreise nicht so schnell reduzieren wie die Wettbewerber.
Die Erfahrung war schmerzhaft. Und die Lehre daraus schien eindeutig: Nie wieder langfristig Strom einkaufen.
2. Die richtige Lehre aus der falschen Entscheidung?
Einige Jahre später hatte sich die Situation komplett verändert. Die Strompreise waren inzwischen sehr niedrig. Wieder wurde diskutiert, ob man sich zumindest einen Teil der benötigten Mengen langfristig sichern sollte.
Ökonomisch sprach diesmal sehr vieles dafür. Doch die Diskussion wurde stark von der früheren Erfahrung geprägt. Viele der Beteiligten hatten selbst erlebt, welche Folgen die damalige Entscheidung gehabt hatte. Der Vorschlag, erneut langfristig einzukaufen, löste deshalb nicht nur eine sachliche Diskussion aus, sondern auch starke emotionale Widerstände.
Rückblickend glaube ich, dass aus der damaligen Fehlentscheidung die falsche Lehre gezogen worden war. Die Erkenntnis hätte nicht lauten sollen: „Kaufe niemals langfristig Strom ein.“ Sie hätte eher lauten müssen: „Triff langfristige Entscheidungen nicht auf Basis einer einzigen Zukunftserwartung, sondern denke in unterschiedlichen Szenarien.“
Das klingt ähnlich, ist aber etwas völlig anderes.
3. Das Erfahrungsgefängnis
Ich habe dieses Phänomen damals für mich das „Erfahrungsgefängnis“ genannt.
Normalerweise betrachten wir Erfahrung ausschließlich als etwas Positives. Und natürlich ist sie das meistens auch. Wer eine Situation bereits mehrfach erlebt hat, erkennt Muster schneller, kann Risiken besser einschätzen und muss nicht jeden Fehler selbst noch einmal machen. Genau deshalb suchen Unternehmen für viele wichtige Positionen gezielt nach erfahrenen Führungskräften.
Aber Erfahrung hat auch eine andere Seite: Sie erweitert unseren Handlungsspielraum nicht nur, sondern kann ihn gleichzeitig begrenzen.
Besonders negative Erfahrungen wirken lange nach. Eine Akquisition ist gescheitert - also wird die nächste mit größter Skepsis betrachtet. Eine internationale Expansion hat viel Geld gekostet - also erscheint der nächste Auslandsmarkt besonders riskant. Eine Führungskraft wurde mit einem bestimmten Profil eingestellt und enttäuschte - beim nächsten Mal möchte man möglichst das Gegenteil.
Das Problem dabei: Die neue Situation kann eine völlig andere sein.
4. Erfahrung ist kein Naturgesetz
Vielleicht liegt genau hier die Gefahr großer Erfahrung. Je häufiger wir etwas erlebt haben, desto schneller glauben wir zu wissen, wie eine Situation ausgehen wird. Wir übertragen Muster aus der Vergangenheit auf die Gegenwart und bemerken dabei nicht immer, dass sich die Voraussetzungen verändert haben könnten.
Das gilt gerade für Führungskräfte. Mit zunehmender Erfahrung wächst die Zahl der Situationen, auf die man zurückgreifen kann. Gleichzeitig wächst aber auch die Gefahr, neue Entscheidungen durch alte Erlebnisse zu filtern.
Erfahrung ist deshalb besonders wertvoll, wenn sie nicht nur Antworten liefert, sondern bessere Fragen ermöglicht: Ist die heutige Situation wirklich mit der damaligen vergleichbar? Welche Rahmenbedingungen haben sich verändert? Und ziehe ich gerade eine rationale Schlussfolgerung oder versuche ich vor allem zu verhindern, dass sich eine unangenehme Erfahrung wiederholt?
Gerade im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz müssen viele Wahrheiten der Vergangenheit radikal hinterfragt werden. Dabei ist Erfahrung nicht immer die beste Richtlinie - jedenfalls sollte sie nicht die einzige sein.
5. Kann man also zu viel Erfahrung haben?
Ich glaube nicht, dass Erfahrung an sich zum Problem wird. Problematisch wird es, wenn aus Erfahrungen feste Regeln entstehen.
„Das haben wir schon einmal versucht.“
„Das funktioniert in diesem Markt nicht.“
„Mit solchen Kandidaten haben wir schlechte Erfahrungen gemacht.“
Solche Sätze können Ausdruck großer Erfahrung sein. Sie können aber genauso gut zeigen, dass jemand in seinem Erfahrungsgefängnis sitzt.
Gute Führung bedeutet deshalb vielleicht nicht nur, aus der Vergangenheit zu lernen. Sie bedeutet auch, sich von ihr lösen zu können, wenn sich die Voraussetzungen verändert haben.
6. Mein Impuls
Welche Erfahrungen beeinflussen deine Entscheidungen heute besonders stark?
Gibt es Entscheidungen, die du nicht mehr treffen würdest, weil du damit einmal schlechte Erfahrungen gemacht hast?
Und bist du sicher, dass die damalige Erfahrung tatsächlich auf die heutige Situation übertragbar ist?
Denn Erfahrung kann uns helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Sie kann aber auch dazu führen, dass wir eine richtige Entscheidung nicht mehr treffen, weil sie uns einmal unter völlig anderen Bedingungen geschadet hat.
